Samer Soufi
Sólo la ciencia nos ayuda a
entendernos a nosotros mismos

Neurociencia y gestión del cambio organizacional


Mon 08 de Jun de 2015

Uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan las organizaciones es cómo prosperar cuando se enfrentan a un entorno ambiguo de cambio constante y acelerado, como el que nos encontramos actualmente. El estudio de la neurociencia puede proporcionar una profunda comprensión de por qué la gente encuentra tan inquietante cambiar y ofrece igualmente pistas valiosas sobre qué se puede hacer para impulsar el cambio.

Una primera lección que nos brinda la neurología es que los hábitos establecidos resultan siempre difíciles de cambiar, no importa lo justificados o razonables que sean. Y lo son porque el cambio implica abandonar las rutinas que las personas ya habían conseguido establecer y volver a tener que realizar un esfuerzo de atención consciente para desempeñar las nuevas tareas. Y eso requiere más atención, esfuerzo y consumo de energía.

Al intentar cambiar o suprimir un hábito, se produce lo que en psicología se llama “percepción de error” del entorno, que es la reacción de frustración que experimentamos cuando no se cumplen las expectativas respecto a lo que creemos que va a suceder. Las personas estamos continuamente anticipando lo que va a suceder y actuando en consecuencia, pero si nuestra anticipación resulta equivocada, experimentamos una sensación de error y desasosiego. Por ejemplo, si apretamos el botón de mando de la televisión, esperamos que el aparato se encienda, pero si esto no sucede, nos sentimos frustrados y desconcertados porque se ha producido un error o divergencia de la realidad respecto a nuestras expectativas previas. Estos errores causan una gran activación cerebral, en especial en las áreas cerebrales más estrechamente conectadas con la amígdala, sede del miedo y de las emociones.

Y eso es lo que sucede cuando se intenta que las personas realicen cambios en sus formas habituales de conducta o pensamiento. Su cerebro detecta estos errores o divergencias respecto a las expectativas creadas por la experiencia pasada y se activan estas zonas emocionales, que producen una sensación de malestar psicológico, a la vez que detraen energía de la zona de la corteza prefrontal, reduciendo sus capacidades intelectuales superiores.

Así que el primer y más importante paso que deben llevar a cabo los líderes que quieran promover un cambio importante en sus organizaciones es tratar de obtener la atención centrada de las personas a quienes dirigen. La mayoría de la gente sólo tiene capacidad mental para centrarse profundamente en una sola tarea a la vez. Por lo tanto, es imperativo que los líderes encuentren maneras de conseguir que los empleados salgan por un instante de sus rutinas diarias -por ejemplo, convocando una reunión fuera de las oficinas, sin ordenadores ni otras distracciones - para animarles a centrarse en la información que les presentan. Lo más importante es la calidad y cantidad de atención que prestan a las nuevas ideas.

Una vez que los líderes han conseguido crear un entorno que les permita obtener la atención centrada y completa de los empleados, el segundo paso es crear una visión convincente de lo que ocurrirá cuando sus nuevas ideas se apliquen. Los científicos cognitivos han descubierto que las expectativas y actitudes de la gente, sus mapas mentales, juegan un papel central en su percepción del mundo que los rodea. Para facilitar el cambio, los líderes deben alentar momentos de comprensión que permitan a la gente cambiar sus actitudes y expectativas. Estos momentos de vital importancia pueden ocurrir en programas de formación o en otros eventos donde se presenta la nueva información.

Durante esos instantes, el cerebro de las personas desarrollará un conjunto complejo de nuevas conexiones neuronales que pueden ayudar a sus cerebros a mejorar sus recursos mentales y vencer su resistencia al cambio.

Pero los líderes deben encontrar maneras de continuar manteniendo la atención de las personas centrada en el cambio, porque no es suficiente con introducir una visión una sola vez y esperar que los demás la interioricen sin más. Mantener a un grupo de personas focalizadas en un proceso de cambio importante requiere traer a su conciencia dicho cambio de forma regular - no una vez al mes o una vez a la semana, sino al principio todos los días- de modo que con el tiempo la nueva visión se convierta en un filtro a través del cual actúan y toman cada una de sus decisiones.

La atención constantemente centrada en una experiencia mental específica mantiene la circuitería del cerebro viva y en acción lo cual, con el tiempo, conduce a cambios físicos en la estructura del cerebro. En otras palabras, las personas que se dedican a unas tareas específicas pueden literalmente transformar sus cerebros para aprender por sí mismos a pensar de manera diferente con el tiempo.

Casi siempre en este proceso será necesario también el concurso de las emociones para generar la necesaria motivación para el cambio, porque el entendimiento intelectual raramente es suficiente. El lado emocional es necesario porque las emociones conforman el software motivacional de la mente.

Sin embargo, la neurociencia nos enseña que no resulta indiferente apelar a las emociones positivas que hacerlo a las emociones negativas, y que el uso de amenazas para implementar el cambio organizacional raramente es sostenible.

Siempre que nuestro cerebro crea hallarse ante una amenaza, excitará la amígdala cerebral, sede de emociones negativas como el miedo y la ira. La saturación hormonal de adrenalina y cortisol asociada a las situaciones de estrés, entorpecerá el funcionamiento del hipocampo y otras áreas cerebrales que intervienen en el procesamiento cognitivo, y producirá una atenuación de las capacidades emanadas de la corteza superior cerebral, dificultando así la capacidad para aprender conceptos complejos o para desarrollar soluciones nuevas y creativas.

En estas situaciones, como han demostrado numerosos experimentos, las personas sometidas a emociones negativas tienden a estrechar el ámbito de sus pensamientos y conductas posibles y su capacidad de tomar decisiones acertadas. Cuando las personas se encuentran dominadas por la ansiedad, el miedo o el estrés, su cerebro interpreta –en base a esquemas inconscientes de origen prehistórico- que no hay tiempo para ser creativos, sino sólo para aplicar de forma inmediata unas pocas recetas ya conocidas, como luchar o huir. En general, siempre que el cerebro esté estresado, agotado o dominado por emociones negativas como el miedo o la ansiedad las personas tenderán a tomar peores decisiones.

Pero si el cerebro interpreta que la situación se encuentra bajo control y que se encuentra ante una posible oportunidad más que una amenaza, entonces activará emociones positivas como la confianza, la alegría y el optimismo. Estas emociones estimularán a las personas a aumentar su esfuerzo y a asumir mayores riesgos ante unas perspectivas que parecen favorables.

Así que las organizaciones que deseen propiciar procesos de cambio, deben tratar de generar un clima que promueva las emociones positivas, pues eso incrementará la capacidad de sus empleados para resolver los problemas de un modo más creativo y global, en vez de enfocarse en las soluciones ya conocidas o en los detalles superfluos. Sólo cuando las personas consiguen liberarse del temor, se vuelen creativas e innovadoras y pueden aplicar las soluciones más inteligentes a los problemas a los que se enfrentan.